O Lean tem sua origem no Japão, pós-Segunda Guerra Mundial, no Sistema Toyota de Produção, a partir dos grandes resultados das práticas implementadas pelo engenheiro Taiichi Ohno. A centralidade da abordagem foi na eliminação do desperdício, a fim de tornar os processos mais rápidos e flexíveis e gerar mais valor aos clientes. A busca pela racionalização dos recursos e a promoção de mais agilidade na entrega aos clientes, na quantidade, com a qualidade e com o custo que esperavam, foram as grandes promotoras desta filosofia de gestão. Desde meados dos anos 2000, esta metodologia vem sendo utilizada no segmento da saúde em muitos países do mundo, com resultados positivos que tornaram o Lean um grande aliado à gestão das instituições desta área.
No Brasil, ao analisarmos os fatores que impulsionaram o crescimento do serviço de atenção domiciliar nos últimos anos, destaca-se a busca pela racionalização dos recursos de saúde, acrescida da necessidade de maior oferta dos cuidados de saúde, no tempo certo em que os usuários precisam, com mais comodidade e menor custo, além de serem viabilizadas vagas em leitos hospitalares que poderiam estar ocupados por pacientes em condições de atendimento domiciliar.
É imperativa a racionalização de recursos para a sustentabilidade das organizações e do sistema de saúde, ao passo que os desafios são mais complexos, com necessidades em saúde ilimitadas, a confrontar com financiamentos cada vez mais limitados e escassos. Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), em torno de 20% a 40% dos recursos de saúde são desperdiçados, afetando a eficiência e a capacidade do segmento em ofertar serviços de qualidade. Neste aspecto, o Lean tem se tornado uma mais-valia e conquistado o seu espaço nas instituições de saúde, por oportunizar a eliminação dos desperdícios, com a remoção daquilo que não contribui ao avanço dos processos, e por suprimir o que não agrega valor na perspectiva do cliente, desencadeando melhores resultados.
Ao eliminar os desperdícios (em japonês, muda), o Lean pode auxiliar para que os processos da atenção domiciliar ganhem mais eficiência. Ao promover uma análise dos macroprocessos, desde os ligados à assistência, os logísticos, os comunicacionais, os administrativos e até os de apoio, podem ser identificadas oportunidades de melhoria significativas. São oito os desperdícios categorizados e que procuramos eliminar com o Lean: superprodução; espera; transporte ou movimentação desnecessários; superprocessamento ou processamento incorreto; excesso de estoque; movimento desnecessário; defeitos; e talento.
O Lean, além de ser baseado em ferramentas e métodos de trabalho para a redução dos desperdícios, apoia-se nas lideranças, para que estas se tornem capazes de utilizar as ferramentas disponíveis com a habilidade de mobilizar e desenvolver as pessoas, propiciando, simultaneamente, a otimização dos processos e o aperfeiçoamento dos profissionais.
A capacidade de gerar resultados positivos ao racionalizar os recursos disponíveis pode tornar o Lean um diferencial competitivo para as empresas que atuam na atenção domiciliar. Quando as instituições implementam o Lean, elas estudam toda a sua cadeia de valor de forma integrada, observam o interfaceamento dos processos, conseguem identificar os possíveis gargalos que comprometem a eficiência. Isso se dá por meio de uma análise sistematizada de todo o macroprocesso organizacional, ou de um processo específico, com o uso de ferramentas adequadas e potencializando o capital humano existente. A partir de então, é possível que sejam identificadas muitas oportunidades de melhoria e seja iniciado um ciclo contínuo de aperfeiçoamento, o que contribui fortemente para a cultura da qualidade.
Ao desenvolver o pensamento enxuto (Lean thinking), as pessoas começam a perceber que é possível fazer mais com menos, seja esforço humano, seja equipamento, seja tempo, seja espaço, enquanto chegam cada vez mais próximas do que os clientes querem, visto que toda a iniciativa Lean deve ter como foco a maior agregação de valor sob a ótica de quem será atendido. Para estimular o pensamento enxuto, as lideranças deverão incentivar o olhar crítico na realização do trabalho diário, para que os colaboradores não apenas se acomodem e convivam com os problemas existentes, mas sejam os promotores das mudanças positivas necessárias.
Para executar um projeto Lean, é preciso conhecer o que está em desacordo com o esperado, saber o objetivo da mudança proposta, ter medidas claras daquilo que não está desencadeando bons resultados, envolver todos os intervenientes nas análises prévias e na execução do projeto. As alterações propostas aos processos deverão ser evidenciadas com métricas para demonstrar que a mudança implementada oportunizou uma melhoria na entrega ao cliente.
Citamos alguns resultados possíveis com a implementação de projetos Lean na atenção domiciliar: melhor processamento das informações, evitando falhas na comunicação equipe-paciente; maior adesão aos protocolos técnicos, interferindo diretamente na segurança do cuidado prestado; diminuição de falhas e eventos adversos na administração de medicamentos, com a implementação de fluxos e procedimentos padronizados para a gestão e a comunicação de eventos; redução de deslocamento e movimentação excessiva, e, com isto, interfere-se positivamente na gestão de equipes.
Mapa de fluxo de valor, 5S, gestão visual, A3, poka yoke, heijunka, trabalho padronizado e gemba walk são exemplos de ferramentas Lean que auxiliam na implantação das melhorias desejadas. Contudo, é importante destacar que não existe a melhor ou a mais completa. Elas devem ser escolhidas de acordo com a necessidade de cada momento, utilizadas de forma integrada e complementar, para que seja desenvolvido um sistema capaz de promover a melhoria contínua dos processos, convergindo para uma cultura da qualidade com resultados sustentáveis. Para tal, é preciso focar o desenvolvimento contínuo das pessoas em formações específicas e o engajamento dos colaboradores, para que o Lean faça parte do jeito de ser da instituição, contemplando a multidisciplinaridade da atenção domiciliar. Assim, os próprios colaboradores serão os principais multiplicadores do pensamento enxuto.
Andréa Prestes
Gestora em saúde, Master Black Belt em Lean Six Sigma, CEO do Andrea Prestes Institute (API) e General Manager da American Accreditation Commission International (AACI).